Я построил гостиницу, а мне оставили процент с двух номеров

Есть странный момент в работе, который замечаешь не сразу: сначала ты делаешь то, что от тебя ждут, потом начинаешь закрывать соседние задачи, затем ещё несколько, и однажды обнаруживаешь, что твоя фактическая роль давно изменилась, а модель оплаты осталась где-то в прошлом.

Представьте, что вы построили для компании гостиницу. Не просто положили кирпичи, а придумали концепцию, помогли спроектировать здание, настроили инфраструктуру, сделали сайт, подключили систему бронирования, организовали рекламу, подготовили материалы для гостей и добились того, чтобы всё это вообще начало работать как единый объект. Гостиница принадлежит компании. Она сдаёт номера, получает выручку, использует созданную инфраструктуру каждый день и годами зарабатывает на том, что однажды было построено. А ваша система оплаты устроена так: вам дали два номера и сказали, что только с них вы получаете 10%.

Все остальные номера могут быть заняты. Компания может на них зарабатывать. Гостиница может развиваться, достраивать этажи, открывать новый корпус, повышать загрузку и стоимость проживания. Но если именно ваши два номера сегодня пустуют, формально вы почти ничего не заработали. Хотя вся гостиница продолжает работать на той инфраструктуре, которую вы когда-то создавали и до сих пор поддерживаете.

В какой-то момент я понял, что примерно так сейчас выглядит моя работа. Когда-то моя роль была гораздо уже: маркетинг, реклама, участие в продажах рядом с конкретным менеджером. Это была понятная конструкция: есть сделки, есть процент, есть результат. Но постепенно вокруг этой функции выросло намного больше. Сайты, реклама, Bitrix24, CRM-процессы, открытые линии, телефония, автоматизация, поддержка программного обеспечения, мобильное приложение, контент, инструкции, переводы технической документации, презентации, съёмки, интервью, видеомонтаж, работа с инженерами, работа с существующими клиентами, маркетинговые материалы для уже проданных объектов, бренд, аналитика, поиск слабых мест в коммерческой системе.

По отдельности это выглядит как россыпь разнородных задач. Но если отойти чуть дальше, становится видно другое: это и есть гостиница. Не сайт отдельно, не CRM отдельно, не реклама отдельно, не приложение отдельно, а коммерческая инфраструктура компании, которой она пользуется каждый день. При этом моя модель оплаты по-прежнему в основном зависит от продаж конкретного менеджера. Получается довольно любопытная конструкция: результат моей работы стал системным, а оплата осталась привязана к одному локальному участку этой системы.

Иногда я описываю это другой метафорой. Я похож на электрика, которому сказали: «Сделай так, чтобы во всём здании был свет, всё работало и нигде ничего не коротило», но полного доступа к щитку у него нет. Если где-то гаснет свет, вопрос всё равно приходит к нему. Если кто-то сам что-то переподключил, последствия разгребает он. Если система работает хорошо, это быстро становится нормой и перестаёт замечаться. Зато любая неисправность видна сразу.

Есть и театральная версия. Представьте человека, который отвечает за свет, звук, сцену, микрофоны, видеотрансляцию, афиши и за то, чтобы зрители вообще пришли в зал. Но его зарплата зависит исключительно от того, насколько хорошо вечером спел солист. Он не выбирает солиста, не полностью управляет его работой, не всегда присутствует на его репетициях. Может идеально настроить звук, заполнить зал и сделать прекрасную сцену, но если вокалист сегодня выступил плохо, технический директор театра получает меньше.

Звучит странно, но именно так иногда устроены реальные бизнес-роли. Компания постепенно начинает использовать человека гораздо шире, чем это было предусмотрено его первоначальной функцией. Ответственность растёт, количество задач увеличивается, ценность для компании расширяется, а формула вознаграждения остаётся прежней.

И вот здесь легко скатиться в простую мысль: «Я много делаю, поэтому мне должны больше». Но мне кажется, вопрос глубже. Дело вообще не в количестве задач. Можно весь день быть занятым и не создавать никакой ценности. Вопрос в другом: создаёт ли эта работа актив для компании? Помогает ли она получать деньги? Экономит ли ресурсы? Снижает ли потери? Повышает ли доверие? Помогает ли клиенту купить, запустить, использовать или повторно купить продукт? Если да, значит у этой работы есть экономическая ценность. И тогда возникает вполне нормальный управленческий вопрос: почему модель вознаграждения с этой ценностью никак не связана?

Наверное, поэтому последнее время я стал задавать больше неудобных вопросов. Когда ты только строишь гостиницу, всё понятно: вот новый этаж, вот окна, вот вывеска, вот сайт, вот система бронирования. Результат виден физически. Когда инфраструктура уже построена, работа меняется. Теперь ты начинаешь смотреть, почему какой-то этаж пустует, почему гости уходят, почему бронирования теряются, почему администратор ведёт клиентов в личном телефоне, почему система показывает одну картину, а в реальности происходит другая, почему одни процессы работают, а другие существуют только на словах.

Со стороны это иногда выглядит так, будто человек перестал рассказывать хорошее и начал критиковать. Хотя на самом деле изменилась стадия работы. Сначала нужно было строить. Теперь нужно диагностировать. А диагностика почти всегда начинается с неприятного вопроса: что здесь не работает?

Мне кажется, одна из самых странных ситуаций в любой компании начинается не тогда, когда сотрудник перестаёт что-то делать, а тогда, когда он продолжает делать очень много, создаёт для компании реальные активы, но постепенно перестаёт понимать, каким образом эта работа связана с его собственной экономикой. Потому что мотивация не существует отдельно от логики.

Если человек строит гостиницу, поддерживает её инфраструктуру и помогает ей заполняться, довольно странно продолжать платить ему только процент с двух номеров.