Метод Тавберидзе. Команды.

Есть план, чем заняться в среду на грядущей неделе. Мы вместе с онлайн-библиотекой Альпина + подготовили для вас что-то очень полезное: 🔸 Лекция «Десять типичных ошибок руководителя» • почему сотрудники уходят даже из успешных компаний; • какие ошибки руководители чаще всего не замечают; • где проходит граница между требовательностью и токсичным управлением; • как создать рабочую среду, в которой люди хотят работать и развиваться. Когда: 15 июля, 16:00 Формат: онлайн | Регистрация: plus.alpina.ru

Пересмотрела «Догвиль». В первый раз это было лет двадцать назад. И, кажется, я его тогда просто перетерпела. Ну, вы знаете это чувство, когда включил что-то умное, и вроде надо досмотреть, а хочется выключить. Я, честно, даже не помню, досидела ли до конца. А тут встреча в клубе Кино со смыслом. Задали пересмотреть Догвиль.ю. И я, как послушный ученик, скачала в телефон и в поездках, за несколько подходов, пересмотрела. В этот раз я смотрела совсем иначе. Останавливалась на каких-то моментах, перематывала назад. Потому что понимала, что за этим последует разговор. При просмотре Грейс меня бесила. Бесило это её терпение, её покорность. Ну как можно, сколько можно терпеть? Я не находила в ней ничего общего с собой. А на разборе я вдруг поняла одну неприятную вещь.. осознание, от которого хочется спрятаться. Грейс — это я. Я такая же. Всех спасаю (даже когда не просят), вытаскиваю, закрываю собой. А потом — бах. И хочется всё снести. И ведь понимаю, что не надо, что неправильно. Но внутри уже всё кипит. И ведь Грейс не просто терпела. Она их спасала. Себя не жалела, жертвовала, позволяла себя унижать. Возомнила себя, по сути, Иисусом Христом. Имя-то Грейс переводится как благодать. То есть в Догвиль, в этот собачий город, зашла благодать. И она пыталась их спасти. Но до какого момента нужно спасать? До какого момента это ещё во благо, а когда ты уже просто в ущерб себе? Я для себя решила так: пока я спасаю и мне это ок, и я не жду ничего взамен — всё хорошо. Но как только внутри появляется ожидание ответного шага, это уже не про помощь. Это про сделку. И в этот момент спасательство перестаёт быть во благо кому бы то ни было. А в конце фильма Грейс уничтожает город. И это, конечно, ужасно. Противозаконно, аморально. Но я заметила: почти все, кто смотрит, в этот момент на её стороне. Мы* все уже так устали от этих людей, от их поведения, что кричим экрану: «Да, сожги их!» И это при том, что понимаем: так нельзя. Но когда человек доведён до предела, уже не важно, можно или нет. Ещё мне стало интересно, почему в живых оставили только собаку по кличке Моисей. На обсуждении решили, что это библейская отсылка: Моисей вывел евреев из египетского рабства, а пёс выживает после того, как Догвилль — отсылка к Содому и Гоморре — уничтожен. Или вот ещё: получается, что Грейс — это Христос, который пришёл в город с милосердием, а жители его «распяли» (помните этот ошейник и всё остальное?). В общем, я до сих пор обдумываю этот фильм.. странное ощущение. * Тут важно сделать оговорку, что мы это конечно не ты, это я обобщаю про всех, но именно ты не такой человек. Ты же жутко правильный, это я про всех кроме тебя пишу.

Почему тайм-менеджмент не работает. В любой компании рано или поздно возникает запрос: сотрудники перестают успевать, сроки горят, коммуникация хромает. Руководитель смотрит на это и думает: «Надо провести тренинг по тайм-менеджменту, научить их планировать, расставлять приоритеты». И вроде бы логично — позвать эксперта, который расскажет про матрицы Эйзенхауэра, «помидоры» и прочие техники. Но есть одна загвоздка (помимо того, что послушали и забыли). Чаще всего такие тренинги учат отдельного человека быть эффективным. А что, если проблема не в каждом сотруднике по отдельности, а в том, как они взаимодействуют? Команда — как домино. Представьте: один сотрудник суперорганизованный, всё успевает, живёт по чек-листам. А второй вечно опаздывает со своими задачами, срывает сроки, не отдаёт работу вовремя. В итоге первый всё равно становится неэффективным, потому что без входящих от второго он ничего не может сделать дальше. В народе это называется «скорость каравана определяется самым медленным верблюдом». В тайм-менеджменте это правило работает железобетонно. Пока доминошки стоят ровно — всё хорошо. Но как только одна падает, она цепляет следующую, и вся конструкция рушится. А убирать по одной и ставить заново — бесконечный процесс, если не посмотреть на систему целиком. Что реально работает Вместо того чтобы читать лекции про инструменты, гораздо эффективнее собрать команду и дать им самим проговорить свои боли. Где реально возникают затыки? Кто кого ждёт? Какие решения принимаются слишком долго? Почему задачи теряются на стыках? Когда участники сами вскрывают эти проблемы, они перестают быть абстрактными. Это не «у нас плохой тайм-менеджмент», а «вот этот конкретный этап у нас занимает три дня вместо одного, потому что мы не синхронизируемся по утрам». Дальше команда сама начинает искать решения — под себя, под свою специфику. Так рождаются хендмейд-способы, которые реально приживаются, а не пылятся в тетрадках после тренинга. Теперь про самое важное! Интересно, что почти всегда в процессе такой работы всплывает неочевидный слой. Запрос приходит от генерального или собственника: «Почините команду, они как-то разболтались». Начинаешь разбираться — и оказывается, что «вопросики» есть и к самому руководству. Внезапные смены приоритетов, лишние согласования, задачи, которые ставятся в обход уже оговорённых планов. Причём руководитель делает это из благих побуждений, ему кажется, что он помогает, ускоряет процесс или вообще «сейчас такое время, я ж все ради вас». А по факту — вносит хаос. И здесь самый сложный, но самый важный шаг — чтобы и первое лицо увидело эту «соринку» в своём глазу. Потому что если домино начинает падать сверху, снизу его уже не удержать. Как это выглядит на практике Мы не пытаемся решить всё за один день. Первая встреча — это всегда диагностика. Вскрыть проблемы, раздать задания, чтобы каждый подумал над своими вариантами решений. Вторая — когда команда приходит уже со своими наработками, и мы вместе собираем из них работающую систему. На третьей дополняем и корректирум и дополняем. Такой подход даёт результаты, которые остаются в компании надолго, потому что правила придумали сами участники. И эти правила учитывают реальные особенности их работы, а не абстрактные идеи из учебников. Для заказа тренинга пишите напрямую @alenatavberidze